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626019278102021-06-11
电影票领取外卖优惠券 客如云CEO彭雷:O2O竞争比当年团购大战还激烈!

分享嘉宾彭雷,“客如云——智能云餐厅”创始人兼CEO。毕业于中国科学技术大学,机械电子工程学士学位,后就读于香港理工大学,获得软件工程硕士学位。

对话场合:UCloud-CEO说-创业微课堂

本期干货整理

1. 国内创业还是要看政府法律环境来选择最合适的行业。

2.O2O创业需要产品、运营、资本能力三者的平衡,能追求三者都是行业最优当然最好,但是有一块是行业最弱的一定成功不了,这可能也是24券创业经历给我最大的收获。

3. 创业者核心目的还是找准你的客户,给客户提供的价值是什么,在提供价值这件事情上你存在什么样的壁垒,产品、运营、资本能力或者其他。而战略投资者永远是你自身核心商业价值中的一个助力,而不是一个目的。

4. 创业者首先要选好自己的商业模式,这是赛道的问题;搭好自己的团队,这是选手的问题;第三才是强有力的执行力确保交付的产品具有竞争力。

5. 垂直品类的电商需要一个自己核心的价值,如果只是把信息打通的话,这个事情京东、阿里来做很容易,所以只有把物流、品控、安装售后服务或者其他一些创新点做得比大平台更重、更大,更有壁垒,这样才能活下来。


对话全文:

主持人:请彭总做个自我介绍吧

彭雷:大家好,我是彭雷,客如云创始人兼CEO,80年代的成都人,有过四五次的创业经验,之前做过社区、团购等,从2012年8月开始做客如云到现在,很高兴与大家在这里进行交流,谢谢。

主持人:请问您在团购之前的几次创业都有哪些失败?

彭雷:团购之前的创业有社区、数据库营销,都是非常有价值的基础知识累积的阶段。第一段创业经历是从教育网里边做音乐视频下载,当时Alexa排名做到过400位以内,但是学生创业不会赚钱。

后来做数据库营销,数据库营销在中国是灰色地带,国家没有相应立法,会存在个人信息隐私泄漏的风险,现在国内做数据库营销的公司都活的不是太好。所以国内创业还是要看政府法律环境来选择最合适的行业。

主持人:在创办客如云之前,您在团购网站24券担任COO,24券失败给你最大的教训是什么?

彭雷:百团大战这几年时间,收获很多。我觉得O2O里边的公司创业,核心竞争因素有三个:一是产品,2B、2C甚至是对内部的IT,在产品上的要求都很高,需要技术上持续投入,二是运营能力,销售及销售后服务能力,包括管理面向几百个城市上千名员工的能力,三是融资能力,在合适的时间点合适的资本价格,用不同的杠杆拿到与竞争对手相比第一阵营的资金,确保资金的充足。

24券失败的经历是我们在这三件事情上出现了明显的短板。在产品层面我们不算差,如果说美团做到90分,我们可能能达到75分;在运营层面,我们跟美团相近,人均单产、销售人员忠诚度都是非常有优势的,我们的问题出在第三个层面,我们犯的错误是在资金的管理以及规模快速扩大后的融资时间点把握出了问题。

从这次教训来讲,O2O创业需要产品、运营、资本能力三者的平衡,能追求三者都是行业最优当然最好,但是有一块是行业最弱的一定成功不了,这可能也是24券创业经历给我最大的收获。

主持人:如今的O2O之火爆,比起当年的团购有过之而无不及,您怎么看待这个行业的未来格局?最后绝大多数公司会死掉吗?

彭雷:团购就是O2O的一种形式,现在变成一种泛O2O的概念,各种传统行业“互联网+”之后都开始变形成O2O,这个比当年团购的竞争格局可能还要更残酷一些。

这个行业未来的竞争还是会遵从我说的三个核心指标的原则。在产品、运营和资本能力上取得相对竞争优势的公司会活下来。未来,一个行业、品类里,可能出现两家,最多三家的竞争者,在这三个问题上犯错的对手肯定会被洗牌出局的。

主持人:说到融资能力,您认为客如云为什么能够拿到百度的6600万元B轮融资?另外也请您以通俗易懂的方式讲讲客如云是做什么的,大家可能还不熟悉。

彭雷:客如云做的事与我个人之前的创业经历相关,当时做团购三年,团购作为一种营销手段有价值,吸引的是价格敏感型的用户,把一部分原本要去商家A的客户带去了商家B,从中获得一定营销层面上的收入。这个模式最困扰我的问题是,它对商家及对用户的粘性都不强,商户端基本没有忠诚度可言,跟所有的团购网站都合作;消费端也一样,消费者所有团购网站都去看,谁价格低就去谁家买。正式因为这个模式的发展本身发展受到一些局限,所以我开始做客如云。

客如云诞生,是我想在这个行业里做一些真正有粘性的业务模式,最初有参考美国Opentable公司,他先帮商家B端做预定管理系统,一台一台卖,后来做C端,帮商家做导流。

从我多年与商家打交道的情况看,一般围着商家的互联网公司可分为两类,一类是营销类公司,一类是效率类公司,像点评、,美团都属于典型的营销类公司,他们帮客户带客户,对商家而言这种营销渠道肯定是多多益善、不排他的;另一类是效率类公司,像传统商家的信息化系统、餐饮软件、内部效率工具等,客如云看重的是这块市场。

所以,通过在团购行业的经验,发现现在在O2O市场上,C端非常成熟了,通过五年的移动支付、智能手机的普及,C端可以非常方便的获得各种信息,并完成支付。而商家端的B端还停留在15年前的传统的PC架构的脱机使用的信息化系统,使用的是上一代的效率工具,那么客如云致力于这样一件事:帮助服务业的商家从B端入口,提供软硬一体、云端实时在线的信息化解决方案,帮助商家更好地服务于移动互联网时代C端用户的需求,同时提高传统行业内部的工作效率,这是客如云在做的事情。

主持人:百度为什么会投客如云?你们在数据方面做得比友商要好?

彭雷:百度跟我们的合作是这样的立场:客如云立志为服务业B端商家提供软硬一体SaaS服务的基础架构的一家公司,这就决定了我们把精力放在B端后,C端我们需要一些战略上的资源,这是我们选择与百度合作的重要原因,我们专注在B端做好一件事情,但我们需要消费者有方便的C端入口,选择百度,是因为百度在连接人与服务这件事情上战略上想的非常清楚,过去用户搜索是连接信息,现在提连接人与服务,这跟我们把服务底层换掉是非常吻合的。

同时,百度在C端有一些非常有价值的资源,像O2O入口——百度地图,是我们看重的C端资源,是连接真实与线上的一个重要入口,从地图里边以后可以承载更多实时信息、各种交易,百度糯米是团购非常重要的入口、百度外卖在外卖市场也有较强的战斗力,以及百度直达号,包括百度本身的搜索其实也是大量的C端行为的入口,我们希望通过把B端商家的信息化系统更替掉后,可以让消费者从百度的各种入口进来,看到各种服务并实时完成交易。

主持人:您提到糯米网,请问客如云未来是否有可能像糯米网一样被整体纳入到百度餐饮服务体系?

彭雷:首先我们跟糯米入口的位置不一样,糯米是做C端的团购的入口可能未来会延伸为一个本地生活服务的入口。我们是B端的信息化的SaaS服务提供商,它跟糯米是很好的互补。

至于会不会纳入到百度餐饮服务体系,目前从合作层面来看,我们肯定是在共同打造百度连接人与服务生态圈。

我估计你想说的纳入是我们会不会完全合并进去,目前来看这样做的意义不是很大,我们目前可以和百度通过资本合作,打通C和B的入口,同时还能让商家获得我们帮它整合的像淘点点、微信等入口资源,从商家而言,他也希望去整合所有的资源,在这点上百度是理解和支持的,而不是说只接百度入口。

主持人:相比您与BAT的投资团队都有过不少接触,一个创业团队如果想拿到BAT的投资,您认为要在哪些方面做好功课?

彭雷:这个问题估计很多创业者都会比较关注。我并不认为一定要让一个公司专门针对去拿BAT的钱,其实战略资本和财务资本是有不同立场的。如果你自己从一开始想从BAT拿钱最后卖给BAT的公司,我接触过很多这样的例子,其实最后都失败了。

我认为,创业者核心目的还是找准你的客户,给客户提供的价值是什么,在提供价值这件事情上你存在什么样的壁垒,产品、运营、资本能力或者其他。而战略投资者永远是你自身核心商业价值中的一个助力,而不是一个目的。

要做好的工作还是选好自己的商业模式,这是赛道的问题;搭好自己的团队,这是选手的问题;第三才是强有力的执行力确保交付出去在行业里有竞争力的结果。在满足这几个条件的基础上,去谨慎设计自己的资本结构,在财务投资者和战略投资者之间,根据当时的需要来选择合适的对象,一步一步把公司推向更高的台阶,这是创业者比较合适的融资态度。

主持人:之前客如云在十多个城市都做了直营,接下来会拓展加盟渠道。各个加盟商水平参差不起,请问如何保证标准化和服务质量?

彭雷:这是运营能力的建设,跨城市的销售、安装、维护、服务的体系建设确实比较难。之前我们做24券时,也有一些经验,如何在全国进行人员招聘、全国文化价值观的建设、培训体系、考核体系、晋升体系还是有一些经验的。

技术层面的标准都是可以被量化的,我们有一些标准的,我们不叫加盟商,我们叫TCP,我们对他们有考核认证。

与此类似的还有一些,如Google收购的Nest,做智能温控器的。它当时也是一样,一款温控器在消费者家中安装其实是需要一些安装支持的,Nest在美国全国范围内有超过1万名通过认证的安装工程师,其实都不是Nest的员工。通过培训、标准化流程、知识传达和事后服务考核,做到消费者在任何一个城市买到温控器后可以由当地认证合作伙伴上门来完成安装。这种类似众包的运维维护体系也是现在互联网公司或O2O公司惯用的手法,这一点上客如云也一定能做得很好。

主持人:客如云销售团队急剧扩张,会遇到哪些管理上的难题,你们打算如何解决?

彭雷:不光销售团队,任何一个创业公司员工人数快速扩张都会面临共性的问题。比如知识传达的问题,可能总部的人和隔了两个城市下去的人了解的知识差异很大;价值观的问题,当人数很多的时候,其实有很多事情没办法通过标准制度来完成,需要强有力的文化价值观来传导,远程的激励,包括通过一些机制让员工感到有一些成长空间,要有明确的晋升通道给到他。

客如云也同样面临这个问题,所以我们有很强的HR体系的人在帮我们。

主持人:你们的团队核心成员背景是?如何分工?

彭雷:创始人是我跟KK,KK是马来西亚人,资深的管理者,分工的话,他更多偏销售运营,我偏产品研发,核心管理层有十几个部门总监,都是可以在各自负责领域可以独当一面的人,整个公司很扁平,基本上就是我和KK还有十几个部门总监,管理三百多号人。

主持人:您现在每天主要精力放在哪些事情上?

彭雷:自己的精力,一方面还是一些长期的战略思考,包括收费、商业模式的创新,商业资源的拼接关系;二是团队的打造,确保公司的核心价值观一致,三是盯不同部门业务运营的数据。

主持人:现在钱也有了,人也在逐步扩张中,最让您焦虑的事是什么?

彭雷:应该说创业中的人都有轻度到重度不等的焦虑症。永远在焦虑,焦虑就是自己逼自己突破极限的一种方式。目前最焦虑的事可能还是产品迭代的速度比较慢。因为做B端需要经验和知识行业的累积,学习、解析、产品化,目前是两到三个月的迭代,我觉得还不够,希望在产品节奏上更快。

主持人:你们B端产品“客如云”客户管理系统,还有C端产品“找位”APP,请问这两者是如何平衡的?又是怎么做的推广?

彭雷:C端产品线是放弃的,我们没有办法同时做好B和C,客如云专做B端,产品从销售、安装、维护、运营整个一个链条做好,各个环节效率做到极致,作为一个创业公司来讲,就很专注了。

C端的话,对接百度的资源,其他O2O入口的一些资源,尽量和合作伙伴合作来打造。这是我们目前在平衡B端和C端的一个选择。

主持人:您的前东家24券曾跟资本方激烈对峙,你们现在如何与百度之外的其他投资者打交道?

彭雷:在我离开之后,大概9个月,24券原来的合伙人与资本方出现很严重的对峙,我不会去评论谁对谁错,只能说因为缺乏沟通,导致出现这种极端的情况。

我自己创业时,肯定不会面对这样的情况,因为我跟我的合伙人,以及财务投资人或是战略投资人来讲,从一开始就建立的互信的长期稳定的沟通渠道,大家的利益,未来的战略目标,存在的风险,都有一致的目标,是非常支持、同步的一个团队。

主持人:某知名创业者说,绝大多数公司的80%的会都是可开可不开的。请问你们目前有多少时间花在开会上?在这方面有什么感悟?

彭雷:80%的会可开可不开,可能稍微夸张,开会本身要控制的,要明确时间、地点、参与人,要有明确的输入和输出,有明确的时间控制。这方面,我们有一些心得,把重要的会集中在某一天,大家那一天重要参会人尽量不安排外出,后面几天大家各自外跑,中间穿插一些必须回来的会,通过有效、固定的时间沟通,减少因会议打乱自己工作安排的情况。

创业者:如果已经出现3家以上的巨头在一线城市崛起厮杀,创业者在二三线市场复制巨头模式,在当前的信息扁平时代是否还有意义,会不会遭到巨头的碾压,O2O的线下资源能否成为壁垒?

彭雷:这个问题因模式而异,O2O这个概念太宽泛了。有些事情有极强的线下壁垒的。比如说不管BAT还是美团、点评来做,都需要做跟你一样的事情,当然是有壁垒的。有的可能不是这样的,可能线上的环节就可以直接完成大部分工作。因模式而异,不能一概而论。

创业者在二三线摸索一些模式,在一定区域内做到一个闭环,让这个闭环有一定有机的增长,增长的速度也是能看见的。不管是自己做大融资,还是去跟BAT去谈,都有一定资本的。在一定区域内做成模式是对的。

创业者:客如云目前的竞争对手有哪些?

彭雷:从我们现在的模式来讲,凡是给B端提供过去的信息化服务的公司都是我们的竞争对手,传统的餐饮信息化软件的公司,以此为代表的包括一些给商家做其他信息化附属品,如微信、网站建设,给商家做摇一摇等线上营销活动的公司等。

客如云的立场是行业内唯一一家能够将所有信息点,横向、纵向全部打通,形成网格的一家公司,这是我们产品上的优势,我们有预定、排队、外卖、点菜收银支付、会员卡、优惠券以及完整的供应链管理。对客户而言,数据链横向纵向打通的价值是最大的,这也是客如云与其他友商不冲突的地方。

创业者:您对早餐O2O怎么看?对餐饮配送的高成本有什么好的解决办法么?

彭雷:早餐O2O这个事情还挺有意思的。有些分析不一定很准确,供你采参考。首先客单价太低是一个制约点,第二个用餐时间太短,对配送的准时性要求很高,如果不在那个时间点送到,对客户来说就是垃圾甚至是一种骚扰。所以客单价与配送准时性包括物流成本的不对等,是一个挑战,我觉得还需要创新。

创业者:我们是做陶瓷供应平台的,怎么才能做得好?如果商业模式好的话,这个版块有人风投么?

彭雷:坦诚讲这个行业完全不了解,我怕误导你。感觉像是一个非常垂直的B2B。面临跟京东、阿里的竞争,垂直品类的电商需要一个自己核心的价值,如果只是把信息打通的话,这个事情京东、阿里来做很容易,所以只有把物流、品控、安装售后服务或者其他一些创新点做得比大平台更重、更大,更有壁垒,这样才能活下来。

创业者:会不会出现功能累死收费更低的竞争对手。线下有所谓的烧钱补贴做规模的,您怎么看?

彭雷:永远都会有竞争对手,竞争对手跟你打,不外乎几种。一是产品比你好,这样我们要继续强化我们产品研发投入;二是销售比你猛,那我们要扩大销售规模和运营能力;三是融的钱比你多,那么就打价格战。

O2O行业的竞争对手,最终都是这三把斧在劈来劈去。不管谁来跟我们竞争,就三件事,第一产品是不是比你好,第二运营安装服务的体系我是否比你高效,如果这两件事我们都一样,就看谁融的钱多可以把这个市场烧成。所以我说我说可如云的立场,就是在这三件事上做到齐头并进,这样我们不惧怕任何竞争。

(本文整理自嘉宾在“CEO说”创业微课堂分享,文字、语音版权所有人:CEO说、客如云。UCloud,专业云计算服务商。整理人:洪蕾,更多内容输入微信公号:CEOshuo )

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